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4 août 2014

Le mobbing à contre-courant

Les managers aussi peuvent subir les assauts de leurs subordonnés. Baptisé harcèlement ascendant, le phénomène commence à faire parler de lui.

Illustrations d'employés jouant divers tours à leur chef
L’animosité d’un seul employé mal intentionné peut influencer toute une équipe de collaborateurs.

Discret, conscient, destructeur. Voilà comment Xavier Camby, directeur de la société de conseil et de formation Essentiel Management à Genève, qualifie le harcèlement ascendant, ou mobbing à l’encontre d’un supérieur. Car la sape systématique du moral et du travail d’autrui n’est pas l’apanage des patrons tyranniques et manipulateurs: il arrive que ce soient les managers qui subissent le joug de leurs subordonnés.

Avec des conséquences parfois dramatiques, comme le suicide en France d’un chef de service, poussé à bout par la dévalorisation constante d’un de ses collaborateurs. Ce cas a d’ailleurs été le premier (et le seul jusqu’à présent) à obtenir une reconnaissance juridique auprès de la Cour de cassation française.

Le mécanisme reste le même qu’envers un subalterne

«Certes, cette forme de harcèlement est beaucoup moins fréquente que le mobbing descendant (d’un patron sur son subalterne) ou horizontal (entre collègues d’un même niveau hiérarchique)», reconnaît Xavier Camby. Mais elle n’en est pas moins perverse pour autant, ajoute le spécialiste, auteur d’un ouvrage intitulé 48 clés pour un management durable (Ed.Yves Briend).

Par ailleurs, assure-t-il, contrairement au chef qui exerce une pression inappropriée sur ses employés avec parfois de bonnes intentions – pour le bien de l’entreprise et en se laissant aveugler par sa propre charge de travail – l’employé harceleur agit souvent avec une réelle intention de nuire.» Un exemple?

La victime est généralement un manager bienveillant envers ses employés, désireux de les protéger, de les soutenir.

Le harceleur, qui estime peut-être que le poste de chef aurait dû lui revenir, va, à coup de calomnies et de médisances, monter l’équipe contre le supérieur, tout en se positionnant en (mauvais!) conseiller auprès de ce dernier. En manipulant les uns et les autres, il va laisser l’ambiance se dégrader et détruire progressivement la confiance et l’estime de soi du manager.» Le poussant au burn-out, à la dépression, voire au suicide dans les cas extrêmes.

Dans son ouvrage Le harcèlement dans les relations de travail (Editions Schultess), publié en partenariat avec le Centre d’étude des relations du travail de l’Université de Neuchâtel, la criminologue Marie Deveaud-Plédran mentionne également comme cas de harcèlement ascendant les actes de
sabotage menés par un groupe d’employés ainsi que la force d’inertie que ceux-ci peuvent exercer pour paralyser la bonne marche d’une entreprise.

Une autorité défaillante à l’origine des difficultés

Difficile toutefois d’imaginer que celui qui détient le pouvoir dans l’entreprise puisse ainsi subir les assauts d’un simple subordonné. Mise en garde de Xavier Camby:

Il est indispensable de distinguer le pouvoir de l’autorité.

Si l’on est investi du premier en accédant à une certaine position, la seconde est conférée par les collaborateurs. Ainsi, un manager peut détenir le pouvoir mais être dénué d’autorité: il devient alors une cible idéale de mobbing.» Et de souligner qu’à l’inverse, un subalterne sans pouvoir mais qui jouit d’une certaine autorité a le profil type d’un bourreau.

Le harcèlement ascendant reste cependant un phénomène assez peu courant. Et même rarissime, assure Gabriella Wennubst, avocate à La Chaux-de-Fonds. «En douze ans de pratique, je n’ai eu à traiter qu’un seul dossier: un employé qui mettait tout en œuvre pour faire partir son supérieur. Dans 98% des cas, nous avons plutôt affaire à du mobbing descendant.

Le harcèlement horizontal est lui aussi moins fréquent, la configuration que l’on retrouve plus facilement étant un mobbing combiné descendant et horizontal. La catégorie la plus à risque demeure donc celle des subordonnés.»

Pour Xavier Camby cependant, il est également possible que de nombreux cas de harcèlement ascendant ne soient pas dévoilés au grand jour, par souci de discrétion:

Dans ce genre de situation, les managers sont souvent dans le déni, ou hésitent à faire état de leur mal-être. Dans leur position de supérieur, cela représenterait pour eux un aveu de faiblesse.»

Il évoque également l’arsenal juridique qui se développe pour la protection de l’employé, ce qui contribuerait à l’intensification du phénomène du mobbing ascendant. Un phénomène qui, s’il n’a été pointé du doigt que récemment, n’est pas nouveau pour autant: «On en trouve déjà des échos au XIXe siècle et il me semble même que Balzac l’évoque dans ses romans...»

Texte © Migros Magazine – Tania Araman

Auteur: Tania Araman

Photographe: Corina Vögele (illustration)