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28 octobre 2013

«Migros continuera de donner la cadence»

Andrea Broggini préside depuis un an l’administration de la Fédération des coopératives Migros (FCM). A l’occasion d’un entretien avec «Migros Magazine», il tire un premier bilan, explique en quoi Migros est un modèle à succès et pourquoi il n’y a pas lieu de faire la révolution.

Portrait d'Andrea Broggini durant l'entretien.
Andrea Broggini : «La concurrence s’accroît, le marché bouge. L’immobilisme n’est pas une option.»

La branche du textile est soumise à une très forte pression en matière de prix. Des groupes de l’habillement d’importance mondiale tels H&M et Inditex (Zara) étendent leurs activités en Suisse aussi. Et pourtant, vous avez approuvé la semaine dernière le rachat de Schild. Etes-vous un aventurier?

Pour arrêter cette décision, il n’y avait pas besoin d’avoir l’esprit d’aventure. Nous avons affaire ici à deux entreprises du domaine de la confection qui sont fondamentalement saines et dont le succès dans le moyen et le haut de gamme est incontestable. Se complétant de manière idéale, Globus et Schild pourront profiter l’une de l’autre. Elles s’en trouveront durablement renforcées.

Mais c’était aussi la raison avancée pour l’engagement de Migros au sein de Vögele. Pourtant, jusqu’ici, l’opération ne s’est pas révélée payante.

Vögele fait partie de notre portefeuille d’actions. Il s’agit d’une participation minoritaire, d’un pur investissement financier. En revanche, Schild complétera notre offre dans le domaine de l’habillement. Ces deux types d’engagements du groupe se distinguent fondamentalement l’un de l’autre.

Les vêtements sont toujours meilleur marché. Résultat: leur production est de plus en plus souvent délocalisée dans des pays tels le Bangladesh où les conditions de travail dans les fabriques sont parfois déplorables, au point d’avoir provoqué la mort de 1100 personnes en avril dernier. Comment Migros peut-elle concilier une évolution aussi catastrophique avec son éthique?

Nos clients doivent pouvoir faire leurs achats la conscience légère, et cela s’applique aussi aux vêtements. C’est la raison pour laquelle nous avons mis au point, voilà plus de quinze ans, un code de conduite avec nos fournisseurs de textiles en Inde qui a servi de base à l’actuel Business Social Compliance Initiative (BSCI). Cette dernière poursuit un double objectif, à savoir définir ce que sont des conditions de travail respectueuses de la dignité humaine et mettre en oeuvre un processus qui favorise l’amélioration constante desdites conditions. Les usines font l’objet de contrôles réguliers effectués par des organismes indépendants. En outre, grâce à notre bureau à New Delhi, nous suivons de près la situation sur le marché. Aussi, il est bon que Migros n’abandonne pas la vente de vêtements à la concurrence.

Ces normes sont-elles valables pour Globus et les autres entreprises du groupe Migros?

L’ensemble des producteurs livrant des marchandises aux entreprises Migros sont tenus de se conformer à la BSCI ou à un standard équivalent. A la FCM, nous disposons de services spécialisés employant des experts hautement qualifiés. Ils ont pour mission de conseiller toutes les entreprises appartenant au groupe et de les aider au niveau des implications pratiques. Ces spécialistes participent aussi aux travaux des principaux organismes internationaux oeuvrant pour l’amélioration des conditions sociales et un respect accru de l’environnement.

Greenpeace a fait pression sur Migros en raison de l’utilisation pour la production de textiles de certains produits chimiques. Cette organisation exigeait que Migros signe le Detox Commitment, toutefois elle s’y est refusée. Pourquoi?

Nous avons déjà dépassé le niveau du «Commitment». Avec le standard Eco, nous posons des exigences pour les textiles excluant tout recours à des substances à risque.

En rachetant Schild, le groupe Migros pourra renforcer son chiffre d’affaires en Suisse. Où voyez-vous d’autres possibilités de croissance encore?

Avec Le Shop.ch, Ex Libris et M-way, les portails Melectronics, Micasa, SportXX, Do it + Garden, Globus, Office World, Interio, Denner et Hotelplan ainsi qu’au travers de notre participation dans Digitec et Galaxus, le groupe Migros est de loin le premier commerçant en ligne de Suisse. Internet, en tant que canal de vente, a été développé à un rythme soutenu par notre management. L’effort a consisté, d’une part, en des investissements dans les boutiques en ligne existantes et, d’autre part, en des rachats effectués à bon escient. Notre but est d’offrir aux consommateurs tous les canaux de distribution auxquels ils souhaitent pouvoir recourir.

Comment se profile la stratégie de croissance à l’étranger?

Notre société de cosmétiques Mibelle réalise déjà plus de la moitié de son chiffre d’affaires hors de Suisse et dispose d’un site de production propre en Grande-Bretagne. Chocolat Frey également approvisionne des distributeurs actifs à l’étranger. Les potentiels d’exportation des produits de haute qualité de nos industries ne sont de loin pas épuisés et sont susceptibles d’être développés. Cette expansion doit permettre d’accroître aussi nos affaires en Suisse à long terme. Si, dans le domaine industriel, nous sommes bien implantés, nous resterons compétitifs également sur le marché indigène en cas d’ouverture plus large des frontières. Ainsi parviendrons-nous nous à renforcer notre intégration verticale et l’ensemble de la chaîne de création de valeur.

Depuis sa fondation, Migros se caractérise par un solide système de valeurs. Ces dernières lient-elles aussi des entreprises comme Denner, Globus ou maintenant Schild?

Notre engagement social, écologique et culturel est incontestablement exemplaire. Nous venons d’être désignés pour la deuxième fois distributeur le plus responsable du monde. Dans les critères d’appréciation retenus, le Pour-cent culturel a compté une fois encore pour beaucoup. Le fondateur de Migros, Gottlieb Duttweiler, a ancré dans les statuts de l’entreprise un principe selon lequel une part de son chiffre d’affaires doit être investie dans des projets sociaux et culturels. Ainsi, chaque année, plus de 100 millions de francs sont affectés annuellement à la collectivité. Depuis son lancement il y a cinquante-quatre ans, le Pour-cent culturel a ainsi offert plus de 4 milliards de francs à la société.

Mais le Pour-cent culturel n’est alimenté que par le chiffre d’affaires des magasins Migros. Ceux de Globus, Denner, etc., ne sont pas pris en compte ...

Nous nous posons régulièrement la question de savoir comment ancrer les solides valeurs Migros dans toutes les filiales du groupe. Dès lors, nous avons décidé il y a un an que ces dernières, telles la Banque Migros, Denner et Globus, doivent s’acquitter à l’avenir d’une sorte de pour-cent culturel. Concrètement: une partie des dividendes que ces sociétés versent à la FCM alimente dorénavant un fonds dénommé Engagement Migros. Il s’agit de 10 à 12 millions de francs supplémentaires destinés eux aussi à des projets d’intérêt général. Au travers de cette nouvelle mesure, l’engagement social, écologique et culturel de Migros devient celui de l’ensemble des sociétés du groupe.

Vous siégez à l’administration FCM depuis neuf ans et en êtes le président depuis une année. Quel bilan tirez-vous?

Les tâches principales de l’administration se résument au contrôle des activités opérationnelles, à la fixation de la stratégie et à l’attribution des postes au niveau de la haute direction. Mon travail consiste essentiellement à diriger les séances de l’administration et promouvoir un consensus. C’est là une mission impérative dans une fédération de coopératives structurées à l’image de la Suisse. C’est pourquoi je soigne les contacts à l’interne, notamment avec les dix coopératives régionales, caractérisées par des différences importantes du point de vue culturel. J’ai mené des discussions, mais aussi et surtout écouté. Par ailleurs, l’administration s’est penchée sur sa propre organisation afin de définir si elle nécessite d’être revue.

Pour vous, des changements s’imposent-ils réellement?

Les opinions sont variées en ce qui concerne la taille et la composition de l’administration. Aujourd’hui, elle compte vingt-trois membres, ce qui est beaucoup comparativement à d’autres grandes entreprises. Mais les modalités d’une réduction suscitent des divergences. Voilà pourquoi nous avons mené une réflexion approfondie sur l’optimisation de notre manière de travailler. Nous nous sommes mis d’accord quant à la limitation de la durée des mandats des membres de l’administration, mesure qui permettra un renouvellement régulier de cet organe. Tous ces points d’importance impliquent des modifications statutaires à traiter par l’assemblée des délégués.

Vous considérez-vous comme un gestionnaire ou plutôt tel un artisan du changement?

C’est lorsque les choses vont bien qu’il faut se demander quelles nouveautés s’imposent pour relever les défis de demain. Aussi, je m’occupe intensément de la question de savoir dans quelle direction Migros doit se développer. Récemment, j’ai participé à une discussion avec des étudiants de l’Université de Saint- Gall. Les besoins des jeunes diffèrent de ceux des gens de mon âge. Nous devons les connaître.Migros répond-elle aux aspirations de la nouvelle génération des réseaux sociaux? D’un autre côté, que pouvons-nous offrir au reste de la population dont l’espérance de vie ne cesse de croître? Le contexte général et les habitudes de consommation évoluent constamment et ce, toujours plus vite. Les frontières tombent, la concurrence s’accroît et le marché bouge. L’immobilisme n’est pas une option.

Selon vous, où sera Migros dans dix ans?

Migros est un modèle à succès. Il n’y a pas lieu de faire la révolution. L’entreprise va continuer à croître et à innover dans la mesure où nous anticipons les phénomènes d’importance significative se manifestant dans la société. Nous nous concentrerons certainement plus encore sur les besoins de nos clients en matière de loisirs. De même, la traçabilité des produits garantie jusqu’aux ingrédients utilisés, l’évolution rapide de la mobilité, les exigences sociales et écologiques, le vieillissement de la population et notamment la possibilité pour les plus âgés de vivre durablement chez eux, ainsi que la nécessité qui en résulte d’assurer un approvisionnement de proximité dans le domaine alimentaire constituent autant de sujets toujours plus actuels. Ici aussi, Migros entend donner la cadence à l’avenir.

Comment concilier ces exigences avec la pression croissante sur les prix?

L’aspiration à des prix plus bas et à une qualité meilleure représente un énorme défi. Il va de soi que ce qui nous attend à cet égard ne dépend pas seulement de Migros mais aussi fortement des développements à l’échelon européen. Le protectionnisme agricole subsistera-til? Se dirige-t-on vers un accord de libre-échange entre l’Europe et les Etats-Unis? Ce sont là autant des sujets à suivre de près et qui commanderont notre action.

La qualité de la collaboration entre le président de l’administration et celui de la direction générale est importante. Comment fonctionne- t-elle?

Bien! Nous nous rencontrons régulièrement pour discuter des principaux sujets en ayant toujours clairement à l’esprit que nos rôles diffèrent. La répartition entre les tâches opérationnelles de la direction générale et la définition d’options stratégiques pour l’avenir de Migros est une chose importante au sein d’un groupe actif dans des domaines aussi divers. L’existence d’un dialogue constructif entre la direction générale et l’administration de Migros est propre à garantir son succès.

Auteur: Daniel Sidler

Photographe: Henry Muchenberger