4 octobre 2019

«Il faut donner à La Poste la marge de manœuvre nécessaire à son développement»

Recul du volume des courriers, fermeture d'offices postaux, baisse du bénéfice... Le nouveau directeur de La Poste, Roberto Cirillo, le sait: l'institution se trouve à un tournant décisif. Pour relever les défis, il demande une plus grande liberté d'action et mise sur la modernisation des services.

Roberto Cirillo, vous avez mené une carrière dans le secteur privé à l’étranger. Pourquoi revenir en Suisse reprendre les commandes d’une institution dans un contexte difficile?
J’aime les défis mais surtout, j’aime apporter ma pierre à l’édifice. J’ai passé une partie importante de ma vie professionnelle à l’étranger, en France, en Grande-Bretagne, mais toujours dans le domaine des services et au sein d’entreprises qui travaillaient étroitement avec les autorités publiques. Ce secteur ne m’est donc pas inconnu. Aujourd’hui, avec La Poste, cet acteur clé en Suisse, j’ai l’opportunité d’apporter ma pierre à l’édifice tout en étant proche du public.

D’autres avant vous ont tenté de relever les défis de l’institution, sans y parvenir. Notamment Susanne Ruoff et Reto Braun. N’avez-vous pas peur de l’échec?
Si on n’essaie pas, on ne sait pas. Dans la vie en général, je trouve important de s’engager, de faire de son mieux. Je suis aussi persuadé qu’avec les expériences que j’ai acquises, je peux contribuer au succès de La Poste et qu’ensemble, avec la direction générale, le conseil d’administration et avant tout des hommes et les femmes de bonne volonté, nous pouvons développer cette institution publique.

Justement, quelle est votre définition du service public?
Même si le service public est précisément défini dans la Loi sur la poste, cette définition n’est pas figée. Selon moi, ce qui compte, ce n’est pas seulement le bénéfice économique apporté grâce aux services de La Poste, mais aussi le bénéfice social, la capacité à donner des opportunités équivalentes partout en Suisse et à toutes les couches de la société.

Le service public doit-il être nécessairement rentable?
Tel qu’il a été structuré par le Conseil fédéral pour La Poste, ce service public est basé sur un modèle d’autofinancement. Tous les gains d’une année sont donc systématiquement
réinvestis l’année d’après ou dans les années suivantes. Ce système est très vertueux puisque La Poste remplit ainsi son mandat de service public sans peser sur les impôts de nos concitoyens. Tous les ans, nous avons donc besoin de dégager un bénéfice de centaines de millions de francs afin de continuer à développer les services et faire ce que La Poste a toujours fait, soit être un moteur de la modernisation de ce pays.

Finance, courrier, colis, transport, papeterie… La Poste conjugue plusieurs activités. Mais quel est aujourd’hui son vrai corps de métier?
La Poste est un logisticien qui est capable de transporter de manière sûre et efficace de l’information, des biens et des personnes. C’est cela, le savoir-faire de La Poste.
On a donc différents métiers et compétences dans ces domaines. Au fur et à mesure que les demandes des personnes et des entreprises évoluent, nous nous adaptons et mettons
en place les moyens les plus efficaces pour y répondre.

Dès votre arrivée à la direction de La Poste, mi-avril, vous êtes allé à la rencontre du personnel dans toutes les régions du pays. Comment évaluez-vous le moral des troupes?
Il est très positif, mais évidemment, il est touché par la pression qui pèse sur La Poste depuis un an et demi. Au quotidien, nos collaboratrices et nos collaborateurs ont continué à faire un travail exceptionnel, d’une qualité incroyable. J’ai constaté qu’ils ont une grande volonté et qu’ils sont prêts à faire tous les efforts nécessaires pour que l’on puisse
se développer dans le futur. D’ailleurs, La Poste suisse a été nommée, pour la deuxième année, meilleure poste du monde par l’Union postale universelle (UPU). Et nous continuerons à faire partie des meilleurs.

«Si on continue comme aujourd’hui, dans dix ans, La Poste ne sera plus en mesure de financer un service public et universel par ses propres moyens.»

Vous dites que le moral est très positif, mais on sent que la pression du rendement pèse sur les facteurs et que les fermetures d’offices postaux génèrent un malaise. C’est un moment charnière...
Oui, nous sommes à un moment charnière. Nous venons de déposer un document au Département fédéral de l’environnement, des transports, de l’énergie et de la communication (DETEC) sur la situation globale de La Poste. On y dit très clairement qu’on a de un à trois ans pour prendre des décisions structurelles et décisives pour le futur. Selon nos analyses, si on continue comme aujourd’hui, dans dix ans, La Poste ne sera plus en mesure de financer un service public et universel par ses propres moyens. Nos collaborateurs
attendent donc de nous, mais aussi du gouvernement et des politiques, des décisions positives qui permettent à La Poste de continuer à avancer.

Quels sont les principaux défis actuels auxquels La Poste doit faire face?
Le premier est lié à la diminution constante des lettres. Cette année nous aurons entre 5,5 et 6% de baisse. Dans dix ans, nous serons à 60%. Sur ces vingt dernières années,
le volume de lettres aux guichets des bureaux de poste à déjà diminué de 73%. Cette tendance, liée à la place accrue qu’a pris le numérique, touche le cœur du métier historique de La Poste. Néanmoins, dans la sphère numérique, il n’y a pas d’offre identique à ce que l’on fait: envoyer un mail n’est pas envoyer une lettre. Nous pouvons donc travailler à construire des réseaux numériques sûrs, efficaces et modernes pour envoyer de l’information. Tout reste encore à bâtir. Le deuxième défi est lié au commerce en ligne qui se développe à une vitesse incroyable. Cela signifie qu’il faut que l’on s’adapte avec une infrastructure logistique beaucoup plus moderne que celle que l’on a aujourd’hui. Et pour cela, on a besoin d’investissements significatifs…

C’est-à-dire…
Ces investissements se situeraient entre 1 et 1,5 milliard sur les prochaines années. Mais pour les financer, il faut bien sûr générer des gains. Enfin, le troisième grand défi qui est moins sous notre contrôle que sous celui du Parlement et du gouvernement, concerne le domaine bancaire. On sait que l’environnement des taux d’intérêt
négatif est là pour rester, et Postfinance, qui est une demi-banque puisqu’on ne peut pas octroyer de crédits et d’hypothèques, ne peut pas continuer selon ce modèle
à l’infini. La conséquence pour La Poste depuis cette année est qu’elle n’a plus de dividende qui remonte de Postfinance. Pourtant, historiquement, ce département a été la source principale du financement du service public. Le constat est donc très simple: si on veut un service public financé de façon autonome, il faut absolument que Postfinance puisse se développer comme une banque normale.

La Poste doit-elle en quelque sorte libéraliser certaines de ses activités?
Je ne pense pas du tout que la solution sera la protection ou la libéralisation. La question est plutôt de donner à La Poste la marge de manœuvre nécessaire pour se
développer. La grande majorité de nos activités sont déjà dans le marché libre. La Poste est aujourd’hui prise dans un corset trop étroit qui l’empêche de se préparer aux défis à venir. Il faut maintenant un bon équilibre entre les objectifs stratégiques qui nous seront donnés et leur traduction opérationnelle. C’est un aspect important sur lequel nous devons travailler avec le gouvernement.

À ce propos, comment se passent vos relations avec Berne?
Nos relations sont excellentes. J’ai eu une douzaine de rendez-vous avec le Parlement et les membres du Conseil des États jusqu’à présent. Le dialogue est nécessaire. Nous devons nous rapprocher de Berne mais aussi des cantons et des communes, avec lesquels nous avons un intérêt commun: le succès de La Poste. Nous devons le construire ensemble.

On dit de vous que vous êtes un très bon communicant et un homme de changement. Quelle est votre stratégie pour le futur?
La validation de la stratégie dépend avant tout du conseil d’administration et du gouvernement. De mon côté, j’ai mis en place un groupe de travail composé de jeunes entre 30 et 40 ans et nous développons ensemble une vision à long terme. Nous avons des défis majeurs sur lesquels nous devons nous pencher. Nous ne pouvons pas progresser en reproduisant simplement ce que l’on a fait dans le passé. Ce n’est pas ce qui nous nous amènerait le succès. La stratégie devra donc avoir des composantes ambitieuses et, surtout, redonner une perspective à long terme à nos collaborateurs.

«Dans les domaines de la logistique et de l’informatique, il est très difficile de trouver des personnes avec les compétences nécessaires.»

Ces changements pourraient-ils mener à des licenciements?
Non, il n’y a pas de raison de penser que l’on ait besoin de licencier. Notre défi est d’ailleurs plutôt de trouver assez de collaborateurs. Nous sommes le plus grand employeur d’apprentis en Suisse et, jusqu’à récemment, beaucoup des personnes que l’on formait ­partaient. Aujourd’hui, on a besoin de les garder. En outre, dans les domaines de la logistique et de l’informatique, il est très difficile de trouver des personnes avec les compétences nécessaires.

Cela veut-il dire que bientôt vous dépasserez les 60 000 collaborateurs?

Non, car nous faisons face à un autre phénomène: la moyenne d’âge élevée des collaborateurs va créer un mouvement vers la retraite ces prochaines années. Il faudra donc gérer ces départs et engager de nouvelles personnes.

Le nombre d’offices postaux baisse drastiquement. Sur les 1250 restants, un tiers sera supprimé d’ici à 2020.Quel est l’avenir des offices restants?
Le nombre de bureaux de poste diminue, mais le nombre de points d’accès aux services postaux augmente massivement. Nous investissons dans de nombreuses filiales et nous venons d’ailleurs d’ouvrir la cinquantième «filiale du futur», dont les lieux sont agencés de façon beaucoup plus moderne et qui permet un échange entre nos collaborateurs et nos clients bien plus en phase avec les besoins actuels.

Concrètement, qu’est-ce que cela signifie sur le long terme?

Que ces filiales auront un rôle de conseil et pourraient aussi distribuer des produits à valeur ajoutée tels que des assurances. De plus, l’arrivée de la télémédecine, c’est-à-dire de prestations de santé à distance, sera source de bouleversements dans dix ans. Les gens n’auront pas tous l’infrastructure ou les compétences technologiques pour y accéder. On peut alors imaginer par exemple que La Poste aidera la population, jeunes et personnes âgées, à faire cette transition numérique
qui ne durera pas quatre ou cinq ans, mais certainement une ou deux générations.

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